Waarom verinneren zoveel leuker en effectiever is dan veranderen

Wat is verinneren?

Misschien denkt u wat een flauwe woordgrap, maar verinneren betekende in de 15e eeuw gewoon herinneren. In de 17e eeuw werd het naast herinneren gebruikt om aan te duiden dat iemand zich iets realiseert (zich eigen maakt en ver-innert) zonder het zelf te hebben meegemaakt.

Verinneren is het Eureka effect van “dat wil ik ook“, een aha-erlebnis zonder het zelf te hebben mee gemaakt. Als je verinneren faciliteert hoef je geen verandering te forceren, omdat de wens om ander gedrag aan te leren van binnenuit komt.

Waarom veranderen zoveel weerstand opwekt.

Elke verandering creëert zijn eigen boeggolf. Een boeggolf geeft weerstand en vertraagt de snelheid van de verandering. Een kleine verandering zou een kleinere boeggolf moeten opleveren. Toch valt het op dat vooral lean ‘verbeteringen’ heel goed zijn in het opwekken van weerstand.

Laatst hoorde ik weer zo’n black belt zijn inspirerende woorden voor een groep geschrokken medewerkers afsteken. “We gaan rationaliseren, dus meer met minder doen. Ik vraag jullie commitment om de processen in kleine stappen te verbeteren, want [humor] je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden“.

In tijden van crisis sluiten de rijen zich. Dit geldt alleen als de groep als geheel bedreigd wordt. Meer met minder doen, betekent meer werk met minder mensen. Dit is geen bedreiging voor de groep, maar voor het individu. Individuele dreiging vermindert de groepscohesie en de bereidheid om samen te werken (en te veranderen).

Heeft zo’n ‘black belt’ nu echt niet in de gaten, dat met het verklaren van ‘rationalisatie’ als primair doel, de passie voor het bedrijf secundair wordt? Dat het koele Engelse woord ‘commitment’ voelt als het Duitse bevel ´komm mit mensch’?

Elke verandering creëert een boeggolf. Om de weerstand zo klein mogelijk te houden kwam Taiichi Ohno van Toyota op het briljante idee om dan maar continue te verbeteren. Het Toyota Productie Systeem heeft echter twee pilaren: continue verbeteren (van processen) en respect (voor mensen).

Helaas ligt de focus bij de westerse varianten Lean en Six-sigma vooral op het verbeteren van de processen en de ratio van getallen. Hierdoor wekken kleine veranderingen vaak veel (onnodige) weerstand op. Dit geldt zeker voor persoonlijke verkoop, waar de human factor nog een steeds een belangrijke succes factor is.

Waarom verinneren zoveel leuker en effectiever is dan veranderen

Een organisatie verandert pas als de mensen in die organisatie veranderen. Vanuit de (arbeids) psychologie is bekend dat een innerlijke drijfveer een veel sterkere motivator is om ander gedrag aan te leren dan een externe kracht (tenzij deze kracht levensbedreigend is).

Verinneren gebruikt de natuurlijke motivator van vakmanschap: mensen zijn vaak goed in de dingen die ze leuk vinden en vinden het leuk om dingen te doen waar ze goed in zijn of willen worden. Als je ergens beter in wordt, ga je het meestal ook leuker vinden om te doen.

Als je meer wilt weten over wat mensen motiveert is het boek ‘What really motivates employees’ van de Amerikaanse psycholoog Frederick Herzberg een aanrader. Als je minder tijd hebt bekijk dan de RSA animatie video van ’The surprising truth about what motivates us’.

Internaliseren (verinneren) van competentie management

Het ontwikkelen van mensen en competenties wordt in HRM skills- of competentie management genoemd. Bij ouderwetse bedrijven is dit nog een feestje van HR en externe opleiders, maar bij steeds meer kennis organisaties wordt dit een verantwoordelijkheid van de business zelf.

Het verinneren (internaliseren) van skills management in de business is vele malen effectiever, omdat de lijnmanager als beste kan bepalen welke skills zijn afdeling voor de toekomst nodig heeft.

Uit onderzoek blijkt dat 90 dagen na een externe opleiding de medewerker al weer 90% van de materie is vergeten, als het geleerde niet wordt toegepast op de werkvloer. Als je competenties dus effectief wilt ontwikkelen, moet de manager het toepassen op de werkvloer ook inregelen.

Voor elke stap in het medewerker opleidingsplan moeten doel, toepassing, resultaatmeting, succes en erkenning worden bepaald en besproken met de medewerker (en zijn collega’s en de coach die deze medewerker op de werkvloer begeleiden).

Omdat dit best een klus is en veel tijd vraagt van de manager, als hij of zij dit voor elke stap en elke medewerker individueel moet inregelen, is het beter om dit niet als ad-hoc activiteit maar als continue proces in te regelen.

Internaliseren (verinneren) van competentie ontwikkeling

Als we continue aan de verbetering van de competenties gaan werken, kunnen we misschien zaken overnemen van andere ‘continous improvement models’ (beter goed gejat dan slecht bedacht). Omdat het over competenties, dus mensen, gaat, is de oosterse Toyota invulling geschikter dan de westerse aanpak (Lean en Six-sigma).

Om continue te verbeteren (‘kaizen’), moet je volgens Toyota ook periodiek tijd inruimen om te reflecteren, evalueren en leren (‘hansei’). Door het ‘ver-leanen en ver-zessen’ van bedrijven komt het archaïsch over, om ‘tijd-voor-voeten-op-tafel’ in te plannen voor competentie ontwikkeling.

Om deze tijd-voor-voeten-op-tafel een kader en bedrijfsmatig doel te geven, kan HR helpen met het invoeren van ‘team learning’ en ‘peer-reviews’. Met team-learning vertaalt de manager de doelen van zijn team naar gewenst gedrag van zijn mensen. Maandelijks worden cases en best practices behandeld in team-learning workshops (eventueel ondersteund door training).

Door champions en challengers in een buddy systeem aan elkaar te koppelen, wordt van elkaar leren gestimuleerd. Het champion en challenger systeem lijkt op het klassieke meester-gezel systeem met dit grote verschil dat de meester en gezel rol per competentie kan variëren. Door de wisseling van rol en hiërarchie, wordt feedback sneller geaccepteerd en gegeven (peer-reviews).

Door deze eenvoudige maatregelen wordt de samenwerking leuker (two is a party), verhoog je de kwaliteit van het werk (twee paar ogen zien nu eenmaal meer) en voorkom je verander weerstand, omdat je het verbeteren van de vaardigheden onderdeel van de werkprocessen hebt gemaakt.


Investeer een middag in de maand in het concurrerend vermogen van je salesteam: succes maakt verkoop zoveel leuker.