Vijf top-tips van reclame goeroe Diederick Koopal om je sales pitch te verbeteren.

Afgelopen zondag was Diederick Koopal te zien in College Tour. Voor wie geen tijd of zin heeft deze College Tour aflevering terug te zien, herhaal ik zijn vijf reclame top-tips en laat ik zien hoe je deze tips ook kunt gebruiken om je sales pitch te verbeteren.

Voor mensen die niet thuis zijn in de Nederlandse reclame wereld. Diederick Koopal was samen met Cor den Boer en Simon Neefjes de oprichter van Neboko (nu onderdeel van TBWA). Dit creatieve team was verantwoordelijk voor veel succesvolle en bekroonde reclames zoals “Biertje” (Heineken), “Vier uur Cup-a-Soup” (Unilever), “Bedenk goed wat je met je laatste Rolo doet’(Nestlé) en de sympathieke Albert Heijn filiaal manager “meneer van Dalen”. Daarnaast heeft Diederick Koopal ook de films “De Marathon” en “Bloed, Zweet en Tranen” geregisseerd. 

De vijf tips van reclame goeroe Diederick Koopal

In deze aflevering zijn een aantal interessante zaken de revue gepasseerd, maar ik wil het specifiek hebben over de vijf top-tips die je ook in je sales pitch kunt gebruiken,

Op de vraag van Matthijs van Nieuwkerk, wat doe je precies antwoordde Diederick Koopal kort en krachtig: “Merkvoorkeur ontwikkelen voor klanten door middel van aansprekende commercials”. Het vak van verkoper lijkt daar wat op, want een verkoper moet er ook voor zorgen dat zijn of haar bedrijf, dienst of product de voorkeur krijgt bij zijn of haar (potentiële) klanten.

Uit de praktijk voorbeelden die werden besproken werd duidelijk dat:

  1. Je goed moet verdiepen in je klant (elke relatie begint met aandacht voor de ander).
  2. Je de eigen sterke en zwakke punten goed moet kennen en die van de concurrentie (ook een eeuwenoude Sun Tzu wijsheid)
  3. Je product/dienst zo moet positioneren dat je de minste last hebt van de concurrentie (ook een oude marketingwet van Porter)
  4. Een goede reclame een verhaal vertelt die voor de doelgroep interessant en relevant is.
  5. Je sympathie/voorkeur moet opwekken die beklijft (blijft hangen tot koopmoment).

De tips toegelicht aan de hand van praktijkvoorbeelden

De success verhalen van Rolo en Cup-a-Soup zijn daar mooie voorbeelden van. Rolo werd initieel door Nestlé als bon-bon rol verkocht. Het lag daarom in de supermarket in het schap met andere bon-bons. De rolo (chocolade met caramel vulling) kon qua smaak de concurrentie niet aan met andere bon-bons (meestal in luxe dozen).

Door het niet als bon-bon maar als candy bar te positioneren kregen de Rolo bon-bons opeens een voordeel (deelbaar met anderen) en was de kwaliteit van de chocola niet slechter dan de chocola van andere candy-bars. Met deze andere positionering, werd een nadeel geneutraliseerd en een voordeel gecreëerd.

Met de slogan “bedenk goed wat je met je laatste Rolo doet” en de leuke commercial met de olifant, werd dit voordeel duidelijk gemaakt. Wat knap aan deze reclame spot is dat de voordelen (delen met anderen) duidelijk gemaakt worden zonder de product features te vermelden (“sell customer benefits not product features”).

Voor de Cup-a-Soup geldt hetzelfde verhaal. Unilever had dit eerst als een snel te maken soep gepositioneerd voor thuisgebruik (gericht op huismoeders). Ten opzichte van de ‘natte’ soepen (in blik en pak) was de smaak van deze ‘droge’ soep niet geweldig en staken de gedoogde ingrediënten mager af tegen ‘gevulde’ soepen (met ballen bijvoorbeeld). 

Door dit als vier-uur opkikker te positioneren voor gebruik op het werk, kreeg de Cup-a-Soep opeens iets onderscheidend (hartig alternatief op koffie en thee) en moest het de concurrentie aan gaan met automaten (oplos) koffie en thee. Vergeleken met oplos koffie en thee, waren de gedoogde ingrediënten niet slecht (zelfs een extra). Met de “4 uur Cup-a-Soup, dat zouden meer mensen moeten doen” slogan en de humoristische uitleg over het belang (voordeel) van een opkikker in het bedrijfsleven door de uitvergrootte stereotype managers, kreeg de Cup-a-Soup automaat een vaste plaats bij veel bedrijven. 

Wat kan verkoop hiervan leren om de sales pitch te verbeteren?

Veel kleine bedrijven in de B2B laten kansen liggen omdat ze geen goed verhaal hebben. Grote bedrijven proberen met story telling en messaging juist een persoonlijk gezicht te krijgen. Denk aan de Albert Heijn reclames met de sympathieke vestigingsmanager Meneer van Dalen (ook bedacht door Diederick Koopal en zijn collega’s van TBWA/Neboko).

Voor kleine bedrijven is het veel makkelijker om een eigen gezicht/verhaal op papier te zetten dan voor grote bedrijven. Ironisch genoeg laten veel kleine bedrijven deze kans liggen en maken ze het zichzelf onnodig moeilijk door grote bedrijven na te willen doen.

Als je grote concurrent landelijk dekking heeft, benadruk dan juist dat jij je specifiek richt op een regio, omdat je als bedrijf uit (noem de steden) beter de cultuur en manier van zaken doen snapt. Als je concurrent een bredere dienstverlening heeft, profileer je dan als specialist. Vertel je klant dat je niet in alles goed kan zijn en dat je daarom op een beperkt aantal specialismen richt. Ontken je zwakke punten niet, maar draai het om door een positie te kiezen waardoor dit (ook) positief ervaren wordt.

Zo werd Ronald Reagan in een televisie debat aangevallen op zijn leeftijd. In plaats van inhoudelijk te reageren of in excuus gedrag te vervallen dat hij best fit was, zette hij het in een ander perspectief en kreeg hij de lachers op zijn met zijn inmiddels fameuze quote: “I will not let Age become an issue in this campaign. I am not going to exploit for political purposes (een seconde stilte) my opponents youth and inexperience.”  

Misschien denk je dat is een mooi theoretisch verhaal, maar werkt dit ook zo in de praktijk voor kleine bedrijven? Het antwoord is ja, lees bijvoorbeeld het free-publicity verhaal dat ik voor Company Connnect in de Volkskrant heb geregeld Op dit verhaal is destijds de sales pitch gebouwd (link).

Ook hier werden zaken in een ander perspectief gezet om van een nadeel een voordeel te maken (van “oude mannen bij KPN ontslagen omdat ze onvoldoende bekend waren met nieuwe cloud technologie” , naar “zelfstandige experts die met hart ziel en veel plezier werken aan betrouwbare en bewezen technologie”).

De referentie van de commercieel manager (destijds) van Company Connect is duidelijk: “Het koud klanten benaderen was voor Company Connect een moeizaam proces. Kees komt dan met een eenvoudige oplossing, waardoor de conversie van 3 naar 8% is gegaan.”

Waarom verinneren zoveel leuker en effectiever is dan veranderen

Wat is verinneren?

Misschien denkt u wat een flauwe woordgrap, maar verinneren betekende in de 15e eeuw gewoon herinneren. In de 17e eeuw werd het naast herinneren gebruikt om aan te duiden dat iemand zich iets realiseert (zich eigen maakt en ver-innert) zonder het zelf te hebben meegemaakt.

Verinneren is het Eureka effect van “dat wil ik ook“, een aha-erlebnis zonder het zelf te hebben mee gemaakt. Als je verinneren faciliteert hoef je geen verandering te forceren, omdat de wens om ander gedrag aan te leren van binnenuit komt.

Waarom veranderen zoveel weerstand opwekt.

Elke verandering creëert zijn eigen boeggolf. Een boeggolf geeft weerstand en vertraagt de snelheid van de verandering. Een kleine verandering zou een kleinere boeggolf moeten opleveren. Toch valt het op dat vooral lean ‘verbeteringen’ heel goed zijn in het opwekken van weerstand.

Laatst hoorde ik weer zo’n black belt zijn inspirerende woorden voor een groep geschrokken medewerkers afsteken. “We gaan rationaliseren, dus meer met minder doen. Ik vraag jullie commitment om de processen in kleine stappen te verbeteren, want [humor] je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden“.

In tijden van crisis sluiten de rijen zich. Dit geldt alleen als de groep als geheel bedreigd wordt. Meer met minder doen, betekent meer werk met minder mensen. Dit is geen bedreiging voor de groep, maar voor het individu. Individuele dreiging vermindert de groepscohesie en de bereidheid om samen te werken (en te veranderen).

Heeft zo’n ‘black belt’ nu echt niet in de gaten, dat met het verklaren van ‘rationalisatie’ als primair doel, de passie voor het bedrijf secundair wordt? Dat het koele Engelse woord ‘commitment’ voelt als het Duitse bevel ´komm mit mensch’?

Elke verandering creëert een boeggolf. Om de weerstand zo klein mogelijk te houden kwam Taiichi Ohno van Toyota op het briljante idee om dan maar continue te verbeteren. Het Toyota Productie Systeem heeft echter twee pilaren: continue verbeteren (van processen) en respect (voor mensen).

Helaas ligt de focus bij de westerse varianten Lean en Six-sigma vooral op het verbeteren van de processen en de ratio van getallen. Hierdoor wekken kleine veranderingen vaak veel (onnodige) weerstand op. Dit geldt zeker voor persoonlijke verkoop, waar de human factor nog een steeds een belangrijke succes factor is.

Waarom verinneren zoveel leuker en effectiever is dan veranderen

Een organisatie verandert pas als de mensen in die organisatie veranderen. Vanuit de (arbeids) psychologie is bekend dat een innerlijke drijfveer een veel sterkere motivator is om ander gedrag aan te leren dan een externe kracht (tenzij deze kracht levensbedreigend is).

Verinneren gebruikt de natuurlijke motivator van vakmanschap: mensen zijn vaak goed in de dingen die ze leuk vinden en vinden het leuk om dingen te doen waar ze goed in zijn of willen worden. Als je ergens beter in wordt, ga je het meestal ook leuker vinden om te doen.

Als je meer wilt weten over wat mensen motiveert is het boek ‘What really motivates employees’ van de Amerikaanse psycholoog Frederick Herzberg een aanrader. Als je minder tijd hebt bekijk dan de RSA animatie video van ’The surprising truth about what motivates us’.

Internaliseren (verinneren) van competentie management

Het ontwikkelen van mensen en competenties wordt in HRM skills- of competentie management genoemd. Bij ouderwetse bedrijven is dit nog een feestje van HR en externe opleiders, maar bij steeds meer kennis organisaties wordt dit een verantwoordelijkheid van de business zelf.

Het verinneren (internaliseren) van skills management in de business is vele malen effectiever, omdat de lijnmanager als beste kan bepalen welke skills zijn afdeling voor de toekomst nodig heeft.

Uit onderzoek blijkt dat 90 dagen na een externe opleiding de medewerker al weer 90% van de materie is vergeten, als het geleerde niet wordt toegepast op de werkvloer. Als je competenties dus effectief wilt ontwikkelen, moet de manager het toepassen op de werkvloer ook inregelen.

Voor elke stap in het medewerker opleidingsplan moeten doel, toepassing, resultaatmeting, succes en erkenning worden bepaald en besproken met de medewerker (en zijn collega’s en de coach die deze medewerker op de werkvloer begeleiden).

Omdat dit best een klus is en veel tijd vraagt van de manager, als hij of zij dit voor elke stap en elke medewerker individueel moet inregelen, is het beter om dit niet als ad-hoc activiteit maar als continue proces in te regelen.

Internaliseren (verinneren) van competentie ontwikkeling

Als we continue aan de verbetering van de competenties gaan werken, kunnen we misschien zaken overnemen van andere ‘continous improvement models’ (beter goed gejat dan slecht bedacht). Omdat het over competenties, dus mensen, gaat, is de oosterse Toyota invulling geschikter dan de westerse aanpak (Lean en Six-sigma).

Om continue te verbeteren (‘kaizen’), moet je volgens Toyota ook periodiek tijd inruimen om te reflecteren, evalueren en leren (‘hansei’). Door het ‘ver-leanen en ver-zessen’ van bedrijven komt het archaïsch over, om ‘tijd-voor-voeten-op-tafel’ in te plannen voor competentie ontwikkeling.

Om deze tijd-voor-voeten-op-tafel een kader en bedrijfsmatig doel te geven, kan HR helpen met het invoeren van ‘team learning’ en ‘peer-reviews’. Met team-learning vertaalt de manager de doelen van zijn team naar gewenst gedrag van zijn mensen. Maandelijks worden cases en best practices behandeld in team-learning workshops (eventueel ondersteund door training).

Door champions en challengers in een buddy systeem aan elkaar te koppelen, wordt van elkaar leren gestimuleerd. Het champion en challenger systeem lijkt op het klassieke meester-gezel systeem met dit grote verschil dat de meester en gezel rol per competentie kan variëren. Door de wisseling van rol en hiërarchie, wordt feedback sneller geaccepteerd en gegeven (peer-reviews).

Door deze eenvoudige maatregelen wordt de samenwerking leuker (two is a party), verhoog je de kwaliteit van het werk (twee paar ogen zien nu eenmaal meer) en voorkom je verander weerstand, omdat je het verbeteren van de vaardigheden onderdeel van de werkprocessen hebt gemaakt.


Investeer een middag in de maand in het concurrerend vermogen van je salesteam: succes maakt verkoop zoveel leuker.

Swipen is geen sjansen: waarom de post-millennial (iGen) generatie meer verkooptraining nodig heeft.

Een half jaar lesgeven aan jong volwassenen over sales en account management heeft mij  een nieuw inzicht gegeven. De nieuwe generatie kan veel beter aangeven wat zij wel en niet wil en vindt praktijk veel leuker dan theorie. In de praktijk oefeningen merkte ik dat zij het lastig vonden om contact te maken en onhandig waren in het leggen van een connectie met een gesprekspartner.

Wetenschappelijk onderzoek van Jean M. Twenge (professor aan de San Diego State University) blijkt hiervoor een verklaring te hebben. Zij onderzoekt al 25 jaar het gedrag van generaties jongeren. Volgens haar zijn social media en de smartphone de oorzaak dat we meer communiceren, maar minder met elkaar afspreken.

Als je minder face-2-face contact initieert, is het niet vreemd dat je daar ook minder ervaring mee opdoet. De meeste van ons zijn vergeten hoeveel moed ze moesten verzamelen om een vriend of vriendin mee uit te vragen. Door links of rechts te swipen op Tinder hoeven we zelf geen contact te maken. Contact en connectie maken zijn toch twee basis vaardigheden die bepalend zijn voor het succes van een verkoper.

Mijn eerste sales manager had een eenvoudig adagium: “contacten worden contracten”. Hij stuurde simpelweg op het aantal afspraken per week in mijn agenda. Omdat al mijn klanten in Amsterdam Zuid-Oost zaten moest ik minimaal 3 afspraken per dag hebben.

Omdat de managers toen niet werden bedolven door interne mail en memo’s, hadden klanten veel meer tijd om leveranciers te spreken. Tegenwoordig heeft een goede B2B-sales één face-to-face afspraak per dag. Als je minder kansen krijgt, moet je scoringspercentage omhoog.

Het gaat mij niet om de norm (aantal), maar om het effect van minder afspraken. Volgens de 10.000-uren regel moet je iets heel vaak doen om er echt goed in te worden. Goed beschouwd vragen we veel van de verkopers van nu. De verkoper van nu  moet effectiever met de schaarse kansen omgaan, terwijl de verkoper van nu minder praktijktraining krijgt om dit hogere scoringsniveau te bereiken.

Als je af en toe naar de sportschool gaat kan je geen zichtbaar en blijvend resultaat verwachten. Pas als je regelmatig traint kan je verbetering verwachten.  Competentie management moet dus onderdeel van het takenpakket van de lijnmanager worden. Dit geldt zeker voor een beroep als verkoper, waar relationele vaardigheden bepalend zijn voor het succes.

Geen voetbal trainer haalt het in zijn hoofd om tijdens competitiewedstrijden te oefenen. Slimme sales managers ruimen dus tijd in om veilig vaardigheden te oefenen, bijvoorbeeld door een middag in maand te investeren in het concurrerend vermogen van hun sales team.

Met mijn drie klassen is het uiteindelijk toch goed gekomen. Door de saaie theoretische presentaties te vervangen door praktijkoefeningen en deze te relateren aan eerdere stage ervaring, scoorden zij beduidend beter op de vak examens dan de leerlingen van de vier andere vestigingen.

Privacy beleid

Vakantiegevoel en de voordelen van team-learning en peer-reviews

 

Wie van plan is ooit eens naar Ibiza te gaan, moet op zondagmiddag naar Cala Benirràs gaan om de zon in de zee te zien zakken onder de vrolijke begeleiding van een strand vol trommelende hippies. Als je daar vroeg in de middag aankomt, zie je de eerste trommelaar schuchter zijn eerste beats slaan.  Zodra er een tweede trommelaar opduikt gebeurt er wat moois. De enkeling is geen eenzame oude hippie meer, maar door de toevoeging van slechts één gelijkgestemde, zijn twee mensen opeens het begin van een beweging geworden.

Je ziet dat de trommelaars  samen met steeds meer vertrouwen en plezier een feestje bouwen. Het is duidelijk dat ze om en om hun kunsten vertonen en ze beats van elkaar overnemen. Je ziet ze naar elkaar luisteren en lachen als een nieuwe variant op de beat wordt uitgevonden en uitgeprobeerd. Als ze ‘ in sync’ zijn, gaat het ritme omhoog naar een spetterend staccato einde en worden er weer nieuwe koppeltjes en verbanden gevormd.

U denkt, dat is misschien een mooi vakantie verhaal, maar wat heeft dit met verkoop te maken? Hoewel een verkoper veel met mensen omgaat, is verkopen ook een eenzaam beroep. Elke verkoper vindt het leuk om veel en vaak bij de klant actief te zijn. Bij de klant is hij de ‘single point of contact’, de vooruitgeschoven verkenner, ondernemende handelsreiziger en tactische ambassadeur, die zelfstandig het gewenste resultaat voor zijn bedrijf moet realiseren.

Om de verkoopcultuur en vaardigheden te bevorderen is niets zo leuk en effectief als het introduceren van team-learning en peer-reviews. Met team-learning vertaalt de sales manager de doelen van zijn team naar gewenst gedrag van zijn mensen. Maandelijks worden cases en best practises behandeld in een team-learning sessie en gekoppeld aan de vaardigheden workshop van die maand. Champions en challengers worden in een buddy systeem aan elkaar gekoppeld om in de praktijk van elkaar te leren en elkaar beter te leren kennen.

Vakantiegevoel en peer-review zijn daarom niet zo’n gezochte combinatie als het in eerste instantie lijkt, want “twee paar ogen zien meer dan één” en “two is a party”. Met een buddy wordt je beter en vier je verkoop samen. Laten we samen een verkoopfeest maken van de tweede helft van dit jaar!

Prettige vakantie toegewenst

 

Privacy beleid

Gebruik 3 tips van Google om betere verkopers aan te nemen

Professionals in het HR vak kijken vaak met bewondering en jaloezie naar Google. Bij dit voorbeeld-bedrijf is het HR-beleid een van de pijlers waarop het succes is gebouwd: het werven van toptalent, het stimuleren van initiatief en samenwerking  en openheid ten aanzien van doelen en persoonlijke bijdrage.

Het toeval wil dat deze pijlers bij uitstek de succesfactoren van verkoop zijn. Elke salesmanager bijvoorbeeld zal beamen, dat de snelste weg naar meer omzet, het aannemen van een betere verkoper is. Hier ligt voor HR een kans om de omzet te verhogen door het aannemen van betere verkopers met deze 3 tips van Google.

Tip1: Haal de investering in mensen naar voren
Fault forward is een bekend principe van lean en agile. Een eerder ontdekte fout kost minder dan een later ontdekte fout. Google besteed daarom meer geld aan werving en selectie dan aan opleiding. Vraag een salesmanager of je verkoop kunt leren en  je krijgt te horen dat je van een zes-min geen hoogvlieger kunt maken. Check hoeveel verkopers het eind van de proeftijd niet hebben gehaald in de laatste vijf jaar en de business case om meer in werving en selectie van verkoop te steken is snel gemaakt.

Tip2: Laat de selectie aan vakmensen over
Bij Google mogen managers zich niet met de inhoudelijke selectie bemoeien. Reden is simpel: Google wil mensen werven die beter zijn dan de zittende populatie en vernieuwing en concurrentiekracht inbrengen. Een manager is niet per se de beste professional en doet geen inhoudelijk werk meer. Hoeveel salesmanagers gebruiken bijvoorbeeld zelf Hootsuite, Hubspot of Linkedin om met klanten in contact te komen?

Door verkoop wordt gunning vaak als het grootste goed beschouwd. Hierdoor letten salesmanagers vooral op persoonlijke uitstraling en gaan ze in selectie gesprekken nauwelijks in op de vaardigheden.  Zodra een manager een sollicitant heeft gesproken, ontstaat er voorkeur. Het is dus handiger en beter om op verkoopvaardigheden te selecteren, voordat de salesmanager de kandidaat te spreken krijgt.

Tip3: Vertrouw op data, niet op perceptie
De  Google video “Unconsious Bias – Making the Unconscious Conscious” legt haarfijn uit hoe selectieve attentie onze waarneming kleurt en waarom Google data analyse gebruikt om beter personeel aan te nemen.

Het voordeel van online assessments is dat ze snel een objectief  beeld geven van de vaardigheden tegen lage kosten. Statistisch neemt de betrouwbaarheid toe met het aantal afgenomen test voor een specifiek profiel.  Kies daarom een specialist in online sales assessments en geen bureau die ‘online’ erbij doet.

 

Privacy beleid

Linkedin’s hilarische social media misser als ode aan oude marketing goeroe’s.

Laatst kreeg ik een uitnodiging om een webinar bij te wonen, waar ik “alles over het bouwen van een sterk professioneel sales profiel op Linkedin” zou leren. Omdat ik sales ben en de gratis  social media training van HubSpot volg, vond ik dit een heel aardige geste van Linkedin en heb ik me ingeschreven voor dit webinar.

Verkopers geven externe klant afspraken meestal meer prioriteit dan interne meetings. Hierdoor mistte ik dit interessante webinar. Een beetje schuldig zag ik de mail van Linkedin in mijn mailbox vallen. Tot mijn verrassing was Linkedin zo attent om mij een link van de webcast te sturen.

Natuurlijk dit is Linkedin, de kampioen in digitaal netwerken en social media. Ik moest lachen en denken aan mijn zoon (online marketeer bij een internet bedrijf). Als hij mij betrapt op een old school marketing idee vraagt hij soms gekscherend: “van welke tijd dateert dit: de eerste, tweede, vietnam of koude oorlog?”

Vol verwachting klikte ik op de link om tot mijn grote verbazing te ontdekken dat Linkedin maar liefst twee gebruiksdrempels opwerpt, voordat ik in de inhoud van deze webcast kan zien (Chrome extensie en Windows programma installeren). 

Dit is niet de nieuwe wereld van de vluchtige consument die “instant delivery & satisfaction” eist, maar een hilarische social media misser van Linkedin!

Daarom als ode aan de oude marketing goeroe’s en ter lering en vermaak voor de jongens en meisjes van hippe en snelle internet bedrijven nog eenmaal de vijf ijzeren voorwaarden voor acceptatie van nieuwe producten of diensten van Everett M. Rogers “diffusion of innovation” :

  1. Relative advantage
    What is the advantage the (new) product offers compared to existing products?
  2. Compatibility
    Is usage (in broader context of ordering, delivery, payment and after usage re-sales, re-cycle or disposal) of the (new) product compatible with existing consumer behavior and social norms and values?
  3. Trialability
    How easy is it to trail the (new) product and at what cost or (social) risk?
  4. Observability
    How easy is it to observe and communicate the benefits of this (new) product?
  5. Complexity
    How easy is the product to use (again in the broader context of ordering, delivery, payment and after use re-sales, re-cycle or disposal)?

Deze hilarische misser van Linkedin bewijst dat oude marketing wetten blijven gelden, na de internet evolutie einde vorige eeuw en ook na de smartphone/social media revolution van eerste milennium van deze eeuw (de eerste uitgave van diffusion of innovation was in 1962 :-).

Privacy policy

Snel en slim websites actualiseren

De Team Selling Training website bestaat uit een WYSIWYG WebBuilder home page en een standaard WordPress blog. Dit is gedaan om te de drie stappen aanpak die ik hanteer te demonstreren:

  1. Mockup om het ontwerp van je website te bespreken.
  2. Prototype om niet alleen vorm,  maar ook inhoud en interactie te bespreken.
  3. Ontwikkeling website op een content management systeem.

WYSIWYG staat voor What You See Is What You Get. Het is een eenvoudige website editor, waarmee je snel websites kunt maken. Met zo’n ‘ sleur en pleur” tool ga je natuurlijk niet een professionele website bouwen. Daar zijn content management systemen (CMS) als WordPress, Joomla en Drupal veel beter geschikt voor.

Een lorum ipsum mockup is perfect om het ontwerp van een website te bespreken, maar zodra je echte content en visuals gebruikt, gaan mensen inhoudelijk reageren. De ongezouten feedback die je krijgt op een levensecht prototype, zorgt ervoor dat je minder tijd en geld verspilt aan het optimaliseren achteraf. Dit is het grote voordeel van prototyping.

Een voorbeeld van een professionele website die volgens deze aanpak is ontwikkeld is die van Ecorys Nederland. Ecorys is een vooraanstaand internationaal onderzoeks- en beleidsadviesbureau, die ontstaan is uit het Nederlandse Economisch Instituut (bekend van de eerste Nederlandse Nobelprijs winnaar professor Jan Tinbergen): www.ecorys.nl

Voor deze in Drupal gebouwde website heb ik de foto’s geselecteerd en de Nederlandse- en Engelstalige teksten geschreven. Volgens de toenmalige CEO Viek Verdult “heeft Kees de bijdrage, die Ecorys aan bedrijven en bestuurders levert, pakkend weten te vangen in beeld en woord“.

Wil je ook een beter digitaal verhaal?

Privacy beleid